Minuten-Impulse

Unser neuer Service „Minuten-Impulse“: In diesen einminütigen Videos beantwortet Michael Gobran häufig gestellte Fragen aus der Praxis – passend zu seinem Programm ERFOLGREICH DENKEN, in dem er zu verschiedenen Rollen einprägsame Wirkungsprinzipien vorstellt.
 

Handbücher - ERFOLGREICH DENKEN


Was ist ein gutes Vorgehen bei einem latenten Konflikt?

Konflikte gehören zum normalen Führungsalltag. Demzufolge ist es eine Führungsaufgabe, diese Konflikte entsprechend zu managen, denn letztlich sind sie Meinungsverschiedenheiten. Wie ein Konflikt in der Praxis ausgelebt wird, hat dabei unterschiedliche Facetten. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft, Konflikte zu eskalieren oder zu deeskalieren, um diese im Team bearbeitbar zu machen und für eine wirkungsorientierte Streitkultur zu sorgen. Aber was mache ich bei einem latenten Konflikt?


Was mache ich, wenn die Stimmung in meinem Team schlecht ist?

In jedem Team gibt es Dynamik-Rollen: Der Innovator ist ein Mitarbeiter, der immer wieder frischen Wind in das Team bringen möchte. Als Stabilisator dienen Mitarbeiter, die zur Entschleunigung beitragen. Ein Indikator fungiert als Warnlampe im System. Unabhängig davon müssen Sie als Führungskraft immer in der funktionalen Rolle des Rahmengebers bleiben. Sie geben die gemeinsamen Ziele vor und setzen die Spielregeln für die Teammitglieder. Aber was mache ich, wenn die Stimmung in meinem Team schlecht ist?


Kann ich das ganze Team loben oder kritisieren?

Jeder von uns hat bestimmte Personen innerhalb eines Teams, mit denen er besser klarkommt als mit anderen. Dies wird dann problematisch, wenn wir diese Vorlieben oder Abneigungen öffentlich zeigen. Sowohl eine positive als auch eine negative Sonderbehandlung eines Mitarbeiters wird als Favoritentum gewertet und sollte von vornherein vermieden werden. Denn letztlich wirkt sich Favoritentum negativ auf die Motivation Ihres Teams aus. Kann ich also das ganze Team loben oder kritisieren?


Soll ich die Spielregeln gemeinsam mit meinem Team erarbeiten?

In der Entwicklung von Teams spricht man häufig von vier Phasen, die ein Team durchlaufen kann: Forming, Storming, Norming und Performing. Als Führungskraft brauchen Sie einen klaren Blick auf die Interventionen, die Ihr Team von der einen in die nächste Phase entwickelt. Dabei gilt immer: Erst Spielregeln setzen, dann durchsetzen und letztlich leicht lockern. So hat Ihr System absolute Klarheit über die von Ihnen gesetzten Rahmenbedingungen. Nur: Soll ich die Spielregeln gemeinsam mit meinem Team erarbeiten?


Wie kann ich trainieren, dass ich Unrat empathisch vorbeischwimmen lasse?

Egal in welcher Situation Sie sich als Verkäufer befinden, es kann immer vorkommen, dass Sie mit unqualifizierten Kommentaren und Bemerkungen konfrontiert werden. Lassen Sie deshalb Provokationen bewusst an sich vorbeischwimmen. Ihr Verkaufsgespräch hat ein bestimmtes Ziel, lassen Sie sich nicht davon abbringen. Wenn Sie den Unrat empathisch überhören, erhalten Sie Ihre Beziehung zu Ihrem Kunden und erreichen schneller Ihr Ziel. Aber wie kann ich trainieren, dass ich Unrat empathisch vorbeischwimmen lasse?


Wie kann ich mein System umerziehen?

Wir suchen als Menschen immer nach Orientierung, vor allem wenn wir uns in einem hierarchischen System befinden. Wird diese Orientierung nicht durch die höheren Hierarchieebenen vorgegeben, setzen wir uns die Grenzen selbst. Für Sie als Führungskraft ist das dramatisch. Denn wenn Ihr System in eine falsche Richtung lernt, wird es schwer, dies wieder umzukehren. Fragen Sie sich deshalb immer: Wozu genau will ich mein System erziehen? Und wie schaffe ich es, mein System umzuerziehen?


Woran erkenne ich, dass ein Mitarbeiter den richtigen Charakter hat?

In der Teamführung spielen die Regeln der Zusammenarbeit eine große Rolle. Als Führungskraft müssen Sie sie setzen und Ihre Mitarbeiter müssen bereit sein, sie einzuhalten, um zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit beizutragen. Innere Überzeugung, Einstellung und Haltung sind Begriffe, die die charakterlichen Eigenschaften zur Zusammenarbeit beschreiben. Nur woran erkenne ich, dass ein Mitarbeiter den richtigen Charakter hat?


Wie gehe ich damit um, wenn ein Mitarbeiter verschlossen ist?

Wenn ich Menschen erfolgreich führen möchte, muss ich mich für sie interessieren und ihnen das Gefühl vermitteln, dass sie mir wichtig sind. Mitarbeiter haben einen enormen Fokus darauf, wie sie als Menschen wahrgenommen werden und ob die Führungskraft auch echtes Interesse an ihrem Erfolg hat. Unsere innere Haltung scheint immer durch, ob wir wollen oder nicht. Sehen Sie deshalb Ihre Mitarbeiter nicht nur in ihrer Rolle, sondern auch als Mensch. Aber wie gehe ich als Führungskraft mit einem Mitarbeiter um, der sehr verschlossen ist?


Wann kann ich das Drama-Dreieck einsetzen?

Hinter dem Begriff „Drama-Dreieck“ versteckt sich die Dreiecksbeziehung von Qualität, Zeit und Ressourcen (Kosten). Der Versuch, die höchste Qualität in der kürzesten Zeit mit den geringsten Kosten zu erreichen, ist immer zum Scheitern verurteilt. Tatsächlich müssen Sie die Prioritäten gemeinschaftlich und transparent abstimmen und sich über die Rangfolge der drei Eckpunkte des Dreiecks verbindlich mit dem jeweiligen Auftraggeber verständigen. Aber wann genau kann ich das Drama-Dreieck einsetzen?


Soll ich eine Frage stellen, auf die ich die Antwort schon kenne?

In der Gesprächsführung ist es Praxis, dass der Fragende die Führung des Gespräches übernimmt. Der Antwortende geht in die Rolle der Fachkraft, der Fragensteller füllt die Rolle der Führungskraft aus. Mit Fragen statt Antworten sorgen Sie neben einer konsequenten Weiterentwicklung auch für implizite Wertschätzung Ihres Teams. Wenn Sie Ihr Team hingegen immer retten, zeigen Sie, dass Sie Ihren Mitarbeitern die notwendige Kreativität gar nicht zutrauen. Soll ich also Fragen stellen, auf die ich die Antworten bereits kenne?


Wie häufig soll ich Feedback geben?

Für Mitarbeiter ist es eine Form von Wertschätzung, wenn sie von ihrer Führungskraft im Anschluss an Projekte oder Aufgaben auch eine entsprechende Rückkopplung bekommen. Als wirkungsorientierte Führungskraft liegt es daher besonders in Ihrem Interesse, diese Reflexion auch auszulösen. Mit Feedback bewegen Sie nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern sorgen auch dafür, dass Ihr System in künftigen Projekten effizient und erfolgreich arbeitet. Aber wie häufig soll ich Feedback geben?


Was mache ich, wenn mein Team nicht kreativ ist?

In der Gesprächsführung ist es Praxis, dass der Fragende die Führung des Gespräches übernimmt. Der Antwortende geht in die Rolle der Fachkraft, der Fragensteller füllt die Rolle der Führungskraft aus. Mit Fragen statt Antworten sorgen Sie neben einer konsequenten Weiterentwicklung auch für implizite Wertschätzung Ihres Teams. Wenn Sie Ihr Team hingegen immer retten, zeigen Sie, dass Sie Ihren Mitarbeitern die notwendige Kreativität gar nicht zutrauen. Nur: Was mache ich, wenn mein Team nicht kreativ ist?


Wann kann das „Anordnen“ von Identifikation wirksam sein?

Um Ziele erfolgreich zu verfolgen, brauchen wir Mitarbeiter und Teams, die sich auch mit diesen Zielen identifizieren können und wollen. Dabei ist es ursächliche Aufgabe der Führungskraft, ein für die Zielerreichung angemessenes Level an Identifikation nachhaltig zu fördern. Wählen Sie daher stets vor einer Entscheidung aus, welchen Grad der Einbeziehung Sie verfolgen möchten und vermitteln Sie dies ehrlich und verbindlich Ihren Mitarbeitern. Aber: Wann kann das „Anordnen“ von Identifikation wirksam sein?


Wie gestaltet man Kritikgespräche unangenehm?

Als Menschen sind wir leider nicht immer erkenntnisorientiert und bewegen uns manchmal nur mit dem entsprechenden Druck – mit anderen Worten: Wir agieren manchmal nur, wenn wir wissen, dass Konsequenzen drohen. Schon das Kritikgespräch mit Ihnen sollte deshalb als mögliche Konsequenz bei Fehlverhalten stark abschreckend wirken. Je besser Sie Kritikgespräche als Konsequenz lancieren, desto eher sparen Sie härtere Konsequenzen. Nur wie gestaltet man Kritikgespräche wirklich unangenehm?


Ist Erfolg nicht von guter Stimmung abhängig?

Geht es einer Führungskraft vorrangig um Harmonie, ist dies für die Mitarbeiter schlichtweg eine Katastrophe. Denn eine Führungskraft, die von Harmonie abhängig ist, vermittelt keine Orientierung, versteht sich nicht als Korrektiv im System und sorgt damit nicht für die notwendige Verbindlichkeit und Klarheit. Erfolg ist der Harmonie vorzuziehen, denn bei Nicht-Erfolg ist die vordergründigen Harmonie in einem Team auch schnell dahin. Doch wie sieht es in der Realität aus? Ist Erfolg nicht von guter Stimmung abhängig?


Sind misstrauische Führungskräfte die besseren Chefs?

Wollen Sie Motivation wirklich messen, ist die Konzentration auf das Ergebnis der entscheidende Bewertungsmaßstab. Dieser Fokus lässt Sie in der Kommunikation sehr zielorientiert bleiben. Der Gesprächsverlauf wird nicht durch falsche Vermutungen negativ beeinflusst. Die Deutung von Reaktionen bietet nämlich nur einen Anlass, entweder zu schnell positiv gestimmt zu sein oder im negativen Fall das sogenannte „Gift der Nebensätze“ zu versprühen. Aber: Sind misstrauische Führungskräfte die besseren Chefs?


Wie kann ich es vermeiden, zu hart zu wirken?

Führung ist immer ein „von… zu …“-Prozess: Es geht darum, Mitarbeiter vom „Jetzt“ zum „Dann“ zu bewegen. Dies zeigt sich in einer Aufgaben-Delegation, der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters oder der Verfolgung einer Unternehmensstrategie. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, ihr System so effizient und effektiv wie möglich zu bewegen. Die Voraussetzung dafür ist KLARHEIT – zunächst bei der Führungskraft und dann auch für die Mitarbeiter. Nur wie kann ich es als Führungskraft vermeiden, zu hart zu wirken?


Was passiert, wenn ich selbst gegen ein Prinzip von mir verstoße?

Wir suchen als Menschen immer nach Orientierung, vor allem wenn wir uns in einem hierarchischen System befinden. Wird diese Orientierung nicht durch die höheren Hierarchieebenen vorgegeben, setzen wir uns die Grenzen selbst. Für Sie als Führungskraft ist das dramatisch. Denn wenn Ihr System in eine falsche Richtung lernt, wird es schwer, dies wieder umzukehren. Aber was passiert, wenn ich selbst gegen ein Prinzip von mir verstoße?


Wie kommt mein Interesse auch wirklich authentisch rüber?

Wenn ich Menschen erfolgreich führen möchte, muss ich mich für sie interessieren und ihnen das Gefühl vermitteln, dass sie mir wichtig sind. Mitarbeiter haben einen enormen Fokus darauf, wie sie als Menschen wahrgenommen werden und ob die Führungskraft auch echtes Interesse an ihrem Erfolg hat. Unsere innere Haltung scheint immer durch, ob wir wollen oder nicht. Sehen Sie deshalb Ihre Mitarbeiter nicht nur in ihrer Rolle, sondern auch als Mensch. Aber wie kommt mein Interesse am anderen wirklich authentisch rüber?


Was ist eine gute Struktur für ein Kritikgespräch?

Kritik soll immer das Verhalten eines Mitarbeiters verändern. Es ist deshalb wichtig, dass Sie sich vor einem Kritikgespräch darüber klarwerden, welches Verhalten in welcher Hinsicht verändert werden soll und ob Sie es dem Mitarbeiter überhaupt zutrauen. Sehen Sie bei Ihrem Mitarbeiter Potenzial zur Veränderung, färbt sich dies positiv auf das gesamte Gespräch ab. Allerdings wirkt dieses Prinzip auch in die andere Richtung, wenn Sie kein Potenzial sehen. Nur: Was ist eine gute Struktur für ein Kritikgespräch?


Wie häufig sollte ich loben?

Loben soll ein gewünschtes Verhalten nachhaltig stärken und einen Mitarbeiter frühzeitig darin bestärken, dass er auf dem richtigen Weg ist. Ein Lob ist somit ein wichtiges Führungsinstrument, um Mitarbeiter nachhaltig zu bewegen. Denn tatsächlich wollen die meisten Menschen gute Arbeit leisten und auch dementsprechend dafür gesehen werden. Lob ist zwar die kleinste Form einer Belohnung, dafür aber immer einsetzbar. Nur wie häufig sollte ich loben?


Wie lange dauert ein Projekt zur Veränderung von Kultur?

Missverständnisse bei der Zieldefinition sind der größte Ressourcenvernichter in Projekten. Deshalb ist es extrem wichtig, gerade in der Projektphase 1 (Klärung der Projektidee) eine eindeutige Abstimmung des Projektzieles zu erreichen. Obwohl klar ist, dass eine Ungenauigkeit bei der Zieldefinition große Probleme nach sich ziehen wird, bleibt es in letzter Instanz dennoch ein anstrengender, aber letztlich lohnender Klärungsprozess. Aber wie lange dauert ein Projekt zur Veränderung von Kultur?


Wie häufig kann ich ein „letztes Angebot“ machen?

In der Abschlussphase eines Verkaufsgesprächs wird häufig auch verhandelt. Dabei geht es darum, dass nicht nur der Verhandlungserfolg erzielt wird, sondern auch das Verhandlungsgefühl stimmt – und zwar für beide Seiten. Deshalb ist es so entscheidend, dass wir im Verkauf niemals ein Zugeständnis ohne Gegenforderung machen. Dies ist am besten möglich, wenn wir in der Abschlussphase des Verkaufsgesprächs mit einer Leichtigkeit agieren. Aber wie häufig kann ich ein „letztes Angebot“ machen?


Was mache ich, wenn dem Mitarbeiter mein Feedback nicht gefällt?

Für Mitarbeiter ist es eine Form von Wertschätzung, wenn sie von ihrer Führungskraft im Anschluss an Projekte oder Aufgaben auch eine entsprechende Rückkoppelung bekommen. Als wirkungsorientierte Führungskraft liegt es daher besonders in Ihrem Interesse, diese Reflexion auch auszulösen. Mit Feedback bewegen Sie nicht nur Ihre Mitarbeiter, sondern sorgen auch dafür, dass Ihr System in künftigen Projekten effizient und erfolgreich arbeitet. Aber was mache ich, wenn dem Mitarbeiter mein Feedback nicht gefällt?


Wie sichere ich eine gute Projektkultur ab?

Projekte leiden nicht vorrangig unter inhaltlichen Problemen, sondern vor allem unter der Art und Weise des Umgangs miteinander. Gerade in der Phase der Projektarbeit sind kulturelle Aspekte deshalb ein besonderer Schlüsselfaktor. Die Projektkultur bestimmt letztlich den Projekterfolg. Daher ist es für Sie als wirkungsorientierten Projektleiter entscheidend, eine zielgerichtete und erfolgreiche Projektkultur zu bestimmen und letztlich zu leben. Aber wie sichere ich eine gute Projektkultur ab?


Bin ich als Projektleiter ein Einzelkämpfer?

Der Fokus von Führung liegt letztlich immer auf dem Ergebnis – das ist in der Leitung von Projekten nicht anders als in der Führung von Mitarbeitern in der Linie. Im Gegensatz zur Linie muss der Projektleiter dies jedoch ohne eigene disziplinarische Durchgriffsmöglichkeiten erreichen. Daraus ergibt sich eine Notwendigkeit: Nur, wenn ich wirklich bereit bin, Penetranz in alle Richtungen einzusetzen, werde ich gesteckte Ziele auch wirklich erreichen können. Aber bin ich als Projektleiter ein Einzelkämpfer?


Woran erkenne ich Engagement?

Als Führungskraft müssen Sie auf der Ebene des „Wollens“ punkten. Wenn fehlendes Engagement, also fehlende Lernbereitschaft, bei einem Mitarbeiter vorliegt, müssen Sie dieses Engagement führungstechnisch gezielt entfachen. Sie dürfen nicht akzeptieren, dass ein Nicht-Wollen der Grund für fehlendes Lernen ist. Lernbereitschaft ist ein Muss und ist sozusagen im Anstellungsvertrag fest verankert. Es ist Ihre Aufgabe, diese Machtkämpfe zu gewinnen. Nur woran erkenne ich überhaupt Engagement?


Was mache ich, wenn ich mich wirklich provoziert fühle?

Egal in welcher Situation Sie sich als Verkäufer befinden, es kann immer vorkommen, dass Sie mit unqualifizierten Kommentaren und Bemerkungen konfrontiert werden. Lassen Sie deshalb Provokationen bewusst an sich vorbeischwimmen. Ihr Verkaufsgespräch hat ein bestimmtes Ziel, lassen Sie sich nicht davon abbringen. Wenn Sie den Unrat empathisch überhören, erhalten Sie Ihre Beziehung zu Ihrem Kunden und erreichen schneller Ihr Ziel. Aber was mache ich, wenn ich mich wirklich provoziert fühle?


Wie kann ich Fehler bei der Einschätzung von Mitarbeitern vermeiden?

Als Führungskraft sind Sie der erste und damit der wichtigste Personalentwickler für Ihre Mitarbeiter. Dabei geht es natürlich auch darum, Ihre Mitarbeiter gezielt zu fordern und zu fördern. Doch wirkliche Schwächen werden immer Schwächen bleiben. Deshalb ist es sinnvoll, Schwächen als solche auch zu akzeptieren und sie stattdessen zu managen. Schauen Sie auf das, was Ihre Mitarbeiter nicht können, und managen Sie diese persönliche Schwäche. Nur wie kann ich Fehler bei der Einschätzung von Mitarbeitern vermeiden?


Wie kann ich die Bedürfnisse meines Kunden am einfachsten heraushören?

Bedürfnisorientierung zählt zu den Grundlagen des Verkaufs. An ihr macht sich die Nutzen- beziehungsweise Vorteilsargumentation in jeder Verkaufssituation fest. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, dass ein wirkungsorientierter Verkäufer die Bedürfnisse seines Kunden zielgerichtet ermittelt. Denn die Bedürfnisermittlung ist die zentrale Voraussetzung für die anschließende Argumentation. Aber wie kann ich die Bedürfnisse am einfachsten heraushören?


Wie reagiere ich, wenn nach einem Kritikgespräch keine Einsicht existiert?

Wir sind leider nicht immer erkenntnisorientiert und bewegen uns manchmal nur mit dem entsprechenden Druck – mit anderen Worten: Wir agieren manchmal nur, wenn wir wissen, dass Konsequenzen drohen. Schon das Kritikgespräch mit Ihnen sollte deshalb als mögliche Konsequenz bei Fehlverhalten stark abschreckend wirken. Je besser Sie Kritikgespräche als Konsequenz lancieren, desto eher sparen Sie härtere Konsequenzen. Nur: Wie reagiere ich, wenn nach einem Kritikgespräch keine Einsicht existiert?


Wie gehe ich mit offensichtlichen Vorwänden um?

Verkauf lebt immer davon, dass sich Ihr Gegenüber auch mit dem Produkt und der Nutzenargumentation beschäftigt. Und jede nicht sofort zustimmende Reaktion sollte der Verkäufer als einen Einwand und damit als Chance werten. Ihr Denken ist dabei die notwendige und entscheidende Voraussetzung. Sehen Sie „Gegenwind“ im Verkauf daher immer positiv und bewerten Sie alle Äußerungen Ihrer Kunden „naiv“ als Einwände, die Kaufsignale geben. Aber wie gehe ich mit offensichtlichen Vorwänden um?


Muss ich wirklich Kontrolltermine für Ergebnisse einstellen?

Wollen Sie Motivation wirklich messen, ist die Konzentration auf das Ergebnis der entscheidende Bewertungsmaßstab. Dieser Fokus lässt Sie in der Kommunikation sehr zielorientiert bleiben. Der Gesprächsverlauf wird nicht durch falsche Vermutungen negativ beeinflusst. Die Deutung von Reaktionen bietet nämlich nur einen Anlass, entweder zu schnell positiv gestimmt zu sein oder im negativen Fall das sogenannte „Gift der Nebensätze“ zu versprühen. Aber muss ich wirklich Kontrolltermine für Ergebnisse einstellen?


Wie zeige ich Interesse, ohne aufgesetzt zu wirken?

Es geht im Verkauf darum, Menschen zu bewegen. Dazu muss ich als Verkäufer natürlich wissen, was den Kunden gerade bewegt und wie ich ihn bewegen kann. Für den Käufer ist nämlich nicht nur entscheidend, was er kauft, sondern immer auch von wem er es kauft. Deshalb geht es nicht vorrangig darum, wie interessant ich bin, sondern vor allen Dingen wie interessiert ich mich mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen beschäftige. Aber wie zeige ich Interesse, ohne aufgesetzt zu wirken?


Wie soll ich klarmachen, welchen Charakter ich mir wünsche?

In der Teamführung spielen die Regeln der Zusammenarbeit eine große Rolle. Als Führungskraft müssen Sie sie setzen und Ihre Mitarbeiter müssen bereit sein, sie einzuhalten, um zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit beizutragen. Innere Überzeugung, Einstellung und Haltung sind Begriffe, die die charakterlichen Eigenschaften zur Zusammenarbeit beschreiben. Spielt ein Mitglied nicht mit, kann dies für das gesamte Team dramatische Folgen haben. Aber wie mache ich klar, welchen Charakter ich mir wünsche?